現(xiàn)在如火如荼的社區(qū)團購大戰(zhàn)，最早起自長沙，最火時一度達(dá)到200多家。到現(xiàn)在，一個小區(qū)內(nèi)有7、8個創(chuàng)業(yè)團隊在拼搶都很常見。這股熱潮最終卷入資本，不完全統(tǒng)計，僅今年11月就至少有5家團購宣告完成新融資，金額全部在千萬美元級別，有的甚至過億。
如果資本不是問題，那么競爭的核心會在哪里？或者說，左右勝局的關(guān)鍵點會在哪里？這些社區(qū)拼團團隊會像過去的“千團大戰(zhàn)”那樣，最后只剩下美團一家獨大嗎？
這些問題都在不斷撩撥著我們的好奇。其實還有更多好玩的問題，比如，為什么所有的社區(qū)團購都以水果切入？
正好，見實約到“你我您”聯(lián)合創(chuàng)始人劉振洋深聊——這個團隊也是發(fā)源于長沙，今天在社區(qū)拼團這個市場中是必然提及的對象之一。早在2011年，“你我您”早期團隊就開始在QQ群賣水果，2017年3月，年凈利潤達(dá)到1000萬，目前已在全國布局20多個城市，1萬多個小區(qū)，月銷售額過億，其中單月突破1000萬的城市就有5個。他認(rèn)為，“你我您”是行業(yè)先進(jìn)。
劉振洋之前就職騰訊、京東，并在騰訊系投資機構(gòu)微光創(chuàng)投投過每日優(yōu)鮮、每日一淘、有好東西等。因此，我們的話題側(cè)重在社區(qū)團購下一步躍升空間，及真正的核心壁壘是什么？劉振洋認(rèn)為，伴隨著資本的入場加持，明年行業(yè)會有一個大洗牌。這意味著，對核心壁壘理解越透，未來成就的空間越大。
那么，他們是怎么看待這個市場的？
社區(qū)團購為什么是今天爆發(fā)
從2011年開始，“你我您”就圍繞水果直采在QQ群、天涯論壇、微博等等渠道做團購，直到2016年才正式確立了現(xiàn)在社區(qū)團購的運作模式。
后來很多同行開始借鑒我們的模式，坦白說這個行業(yè)的進(jìn)入門檻比較低，幾十個群加上一批供應(yīng)鏈資源，就可能區(qū)域性地把小區(qū)服務(wù)做的非常好。這也是為什么長沙曾經(jīng)有200多家社區(qū)團購公司，全國最多。
社區(qū)團購的集中爆發(fā)我覺得有幾個原因。
首先，集團化的管理解決了最后一公里的成本，中間所有可能去掉的成本都去掉了，沒有店租，沒有太多人工，整個商業(yè)模型的成本結(jié)構(gòu)允許低毛利和高性價比的商品進(jìn)入，同時高周轉(zhuǎn)的形式也幫助社區(qū)團購在水果生鮮品類上可以很快做大做強。
第二，小程序的出現(xiàn)，確實進(jìn)一步推動了社區(qū)團購的進(jìn)程。
之前因為沒有系統(tǒng)支撐，每天推送的商品比較少，只有一兩款，多了很難做到信息有效處理。而且團長也需要花大量時間解答用戶各種各樣的問題，經(jīng)常要24小時維護群。
小程序帶來了標(biāo)準(zhǔn)高效的解決方式，可以承載商品信息、下單購買、物流進(jìn)展包括售后體驗等等功能。團長從大量的基礎(chǔ)工作中釋放，花更多精力維護客群，推薦商品，最終為規(guī)?；於嘶A(chǔ)。
第三，先進(jìn)的團隊開始全國性拓展，資本的涌入也助推了賽道的成長。
這里面小程序只是其中一個基礎(chǔ)設(shè)施的技術(shù)因素，還有很多其它的宏觀因素。
可能從有小區(qū)開始，就有了在小區(qū)做團購這件事。比如某個業(yè)主剛好有一批家鄉(xiāng)特產(chǎn)，在小區(qū)群里招呼團購，大家也都知道一起買東西會便宜。只不過以前社區(qū)團購的路徑過于分散，過于非標(biāo)準(zhǔn)。每個人能夠接觸的供應(yīng)鏈非常有限，能夠支撐的服務(wù)也非常有限，所以一直是一個小而分散的市場。
隨著你我您和其他同行一起發(fā)現(xiàn)了社區(qū)團購的流量價值之后，大家開始小規(guī)模集約化的管理，分散的市場出現(xiàn)了整合的機會。所以從宏觀上來講有一個發(fā)展的歷程，從分散到小規(guī)模集約化，再到資本進(jìn)入出現(xiàn)全國性的整合機會。
再往深度想，以生鮮為例，最近幾年農(nóng)業(yè)種植的標(biāo)準(zhǔn)化一直在提升，干線物流、儲存方式、相關(guān)配套基礎(chǔ)設(shè)施也非常成熟，供應(yīng)鏈響應(yīng)速度提升了好幾倍。同時配合消費升級，大家也希望買到一些高品質(zhì)、差異化的好水果。幾個因素疊加，讓生鮮在全國范圍內(nèi)得以高效率、高周轉(zhuǎn)的調(diào)配，最終出現(xiàn)一個明顯的爆發(fā)。
社區(qū)團購真正的門檻在哪
社區(qū)團購行業(yè)準(zhǔn)入門檻低，核心壁壘在于規(guī)模化之后的管理運作。
首先，如果是一個或者幾個城市，供應(yīng)鏈的組織方式是點到點，從基地直接運到城市倉庫，相對比較簡單。規(guī)?；螅珖赡苡袔兹f、幾十萬個小區(qū)，這時候就近采購和跨區(qū)域調(diào)撥的邏輯變得非常復(fù)雜，需要強大的供應(yīng)鏈搭建和管理調(diào)配能力。
第二，城市密度足夠高了，不同模式之間的效率也會不一樣。小區(qū)少單量不大，無論怎么配送時間都可以保障。但如果有上千個小區(qū)，每個點位都有幾百單，分檢和配送的難度就非常大。
第三，規(guī)模起來后供貨商越來越多，貨端管理要求也會越來越難。如果一天賣1噸水果，用人檢的方式就能解決品控，但今天有10噸、100噸的水果要在你的渠道銷售，怎么做好品控是一個很難逾越的障礙。
第四，在團長端，每個人都是非標(biāo)準(zhǔn)化。全國有幾十萬個團長需要管理，不可能完全通過人力手段搭建好。
所有這些門檻都非常關(guān)鍵。
無論是區(qū)域性的還是全國性的對手，很多時候都是自己做死的。比如商品出現(xiàn)假貨或者嚴(yán)重次品，就可能導(dǎo)致一個企業(yè)瞬間坍塌。
所以我們一直很關(guān)注后端的投入，供應(yīng)鏈、品控體系、倉儲物流，包括對團長的管理培訓(xùn)方式也在不斷升級，如果把問題放在最后的交貨環(huán)節(jié)解決，出現(xiàn)的問題就會非常大，而且規(guī)模越大，問題就會越多。
保證商品品質(zhì)和平臺服務(wù)的穩(wěn)定，這樣用戶長時間跟你我您建立起來的購買關(guān)系，可以進(jìn)而形成很強的信任和依賴，這才是真正安身立命的一點。
所以這幾年我們每天都是如履薄冰，細(xì)心做好每一個細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)就是競爭力。甚至，水果采購已經(jīng)分散在全國各個生產(chǎn)基地的源頭，我們能知道每個月份什么水果更好賣，哪一個基地哪一片果園甚至哪一棵樹的果子較好。采摘和抽檢都有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。
而且為了能夠最短時間內(nèi)把商品從基地送到用戶手上，我們會提前開賣。貨品還在途中，商品已經(jīng)開賣，這樣既可以保證時效，也可以規(guī)避我們自己想沖訂單對品質(zhì)上的影響。
即便售賣出去的產(chǎn)品，只要用戶覺得不滿意想退貨，我們隨時給他退掉，保證用戶售后不會出現(xiàn)任何障礙。對一些品牌性的商品或者標(biāo)品，我們甚至打出假一賠十的承諾。
社區(qū)團購的躍升空間
躍升空間包括橫向市場、縱向產(chǎn)品兩個維度。開拓新市場最大的挑戰(zhàn)，在于不同省份的用戶購買習(xí)慣會有較大差異。
比如廣東吃東西喜好清淡，而在成都、重慶、長沙可能是另外一種商品緯度，所以口味本身就有很明顯的差異。
不同區(qū)域用戶的可支配收入也不太一樣，沿海消費升級比較明顯，主要是高單價高品質(zhì)的商品。西北、西南經(jīng)濟相對欠發(fā)達(dá)，商品就要多打折。就連品牌偏好，不同的省份也有非常大差異，同樣是紙巾，廣東用維達(dá)，四川就喜歡別的。
所以，覆蓋跨省份市場，既要有標(biāo)準(zhǔn)化的流程支撐，又要同時具備本地團隊的本地化運作能力，只有這樣才能真正把一個市場打下來。
具體到一個小區(qū)時，我們是和團長共同去開拓用戶，畢竟團長在小區(qū)里認(rèn)識的人有限，不能保證一定把群拉滿。小區(qū)根本上還是一種弱社交，大家并沒有真正熟到彼此都有微信。
一般我們會先發(fā)傳單、發(fā)信息，吸引有意向團長。再邀請大家到公司試吃試用，快速了解商品服務(wù)，讓大家盡放心簽約。
簽約之后，我們會配合團長舉辦試吃試用的小型活動，做引流物料，在小區(qū)里做傳播和裂變。一般1個群到100個人才會開團，之后團長會有一個考核，三個月之內(nèi)銷售額要達(dá)到一個量級，否則會被新團長替換。
所以，我們是公司控群，群不是團長私有的。團長跟用戶建立關(guān)系，提高用戶的購買轉(zhuǎn)化，這是肯定的。但對用戶而言，他真正的需求是買到高性價比、高品質(zhì)的商品，關(guān)心自己的購買體驗，這才是最核心的因素。
團長其實也會糾結(jié)這個群是由誰來建，但歸根結(jié)底還是收入的考量。所以我們在運轉(zhuǎn)過程中，非常關(guān)心團長層級的利益價值，盡可能標(biāo)準(zhǔn)化、流程化支撐他，讓他的生意變得簡單。
社區(qū)團購本質(zhì)上是一個流量生意，以前聚焦賣水果，是因為水果是一個高頻、收益足夠高、試錯成本非常低的品類。通過水果，可以低成本讓用戶完成首單，培育大家的長期購買行為和信任，這時候再擴張品類就會更順理成章。
現(xiàn)在你我您的用戶以女性為主，30歲到49歲占到60%，寶媽群體居多，用戶復(fù)購率非常高。行業(yè)水平大概一個老用戶月購買頻次不低于6次，新用戶半個月1、2次，像你我您新用戶大約是3次，老用戶是9次。
從長遠(yuǎn)來看，社區(qū)團購未來的可持續(xù)性和響應(yīng)速度非常大。無論是貨架式的品類還是虛擬服務(wù)類的商品都可以有很好的轉(zhuǎn)化。比如我們曾經(jīng)1個小時賣出100萬金額的體檢卡。同樣教育類、家政服務(wù)、空調(diào)、抽油煙機清洗服務(wù)等產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化率也非常高。
所以只要把流量獲取和管理的能力建立，后續(xù)什么都可以做。但早期在戰(zhàn)略選擇上一定是即興的，先從水果切入，逐漸做商超場景品類擴張，再到百貨公司和線上電商場景，逐漸覆蓋全部需求。
明年會大洗牌
有些團長已經(jīng)開始自發(fā)線下建門店，我們負(fù)責(zé)輸出統(tǒng)一的裝修標(biāo)準(zhǔn)，目前有100多家，馬上官方也要開幾個更標(biāo)準(zhǔn)的樣板店。
團長帶著客流開店，所以從開店先進(jìn)天，他就有足夠的收入把握，這樣開店的動力非常強?；阡N售預(yù)期，未來可能逐漸演變出自己囤貨賣貨的模式。
實體店反向做線上團購的邏輯本質(zhì)上和我們不同。他首先需要把店開到周邊區(qū)域，把區(qū)域的滲透率做起來。但傳統(tǒng)零售有一個最大的問題，就是門店需要相應(yīng)的服務(wù)落地，涉及選址、裝修、請人，開門店的效率沒有純線上的方式快。
反向做線上團購可能在核心城市比較強，但從全國來看沒有哪家公司能覆蓋這么大的市場，做不到每個區(qū)縣都有自己的門店，這個負(fù)重太重。
另外傳統(tǒng)零售其實存在一個左右手互搏的矛盾，因為實體店的價格體系相對固定，如果社區(qū)團購的價格比本地還低，這個店就開不下去。
到家業(yè)務(wù)雖然會降低庫存，提高單店周轉(zhuǎn)率和流量滲透率，但并不會降低成本，因為到家業(yè)務(wù)及時性強，人工成本費用會很大。而二三四線城市用戶的時間成本非常低，所以在下沉市場打“快”這個點，不一定能真的切中要害。
其實我們有很多機會可以跟傳統(tǒng)零售合作，比如說切割生鮮豬肉常常因人而異，需要和行業(yè)里先進(jìn)的人員合作，把他的商品和服務(wù)嫁接到你我您 的程序上，再通過我們落地服務(wù)。
未來的競爭態(tài)勢應(yīng)該是一個兩極分化的格局，短期看，又會出現(xiàn)兩三個寡頭，同時在當(dāng)?shù)赜执嬖谝恍┬F隊運作。寡頭規(guī)模越來越大，會把小團隊慢慢收編。
現(xiàn)在，整個行業(yè)布局的人已經(jīng)很多了，資本也在不斷涌入站隊，我覺得今年都加持好之后，明年會有一個明顯洗牌。
